新消費連鎖經營的破局之道

劉鳳麗 方躍/文最近主打下沉市場的蜜雪冰城國內門店數量突破2.5萬家，瑞幸咖啡過去12個月的在營門店增長也高達45%，今年二季度門店總數達到10836家，成為中國第一家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌。數字化管理和運營讓企業的資源和效率得到優化和釋放，市場下沉和加盟策略加速了一些連鎖品牌的擴張速度，但在這如火如荼快速擴張和資本鼎力加持的背后，也逐漸暴露出新消費連鎖品牌整體內卷和長期發展乏力的隱患。

新零售連鎖下一步如何破局？未來的增長在哪里？新消費連鎖需把握發展節奏，回歸商業的本質，在客戶端、供給端、組織能力和數字價值鏈四個方面打造相匹配的能力，用品牌驅動企業增長飛輪。

快速擴張：下沉市場逐漸成為競爭焦點

(資料圖片僅供參考)

為了獲得規模經濟效益，快速擴張成為新零售連鎖企業突圍困境的重要策略，無論對初創企業還是已具規模的品牌來說，下沉市場正成為茶飲、咖啡等不少新零售連鎖細分賽道爭奪的重要戰場。

下沉市場的特點，一方面在于競爭相對較小，具有一定潛力，另一方面，消費水平低、需求相對單一、客戶對價格比較敏感，市場容易飽和，此外，下沉市場相對分散，管理半徑大，經營管控和品牌拓展難度高。基于以上特點，疫情前相當一段時期，下沉市場對大型連鎖品牌吸引力不大，這為一些“街邊小店起步”的企業進入并參與市場競爭提供了機會。

近期，面對一、二線市場競爭加劇和已漸趨飽和的局面，不少“高端品牌”也不再堅持過去在一線城市提高門店密度的策略，加大了下探力度。

瑞幸咖啡也是利用了下沉市場的特點，同星巴克采取了差異化競爭。根據極海GeoHey服務平臺2023年6月底的最新數據，瑞幸咖啡目前在營門店10836家（星巴克中國6461家），過去12個月增長了45%（星巴克12%），覆蓋287城（星巴克中國255城），四、五線城市新開店數量占比已超過80%（星巴克52%），三線及以下城市占比已近30%（星巴克12%），下沉指數為1.75（一線城市數值為1，二線城市為2，以此類推），遠高于星巴克的1.192。

但市場下沉也并非適合所有類型的企業和品類。從主攻一、二線城市的水果連鎖百果園的經驗看，由于水果易腐爛、保質期相對短和不易運輸儲存等特殊因素，下沉雖有可能帶來巨大市場機會，但成本和風險也會隨之大幅上升，如沒有一個完備成熟的產業鏈閉環和強大的供應鏈能力支撐，下沉市場的地域性擴張并不一定適合水果品類。

另外，下沉市場的容量也有天花板。目前，全國三線及以下城市的人口在5億左右，如按每2萬人一家線下店和其它因素建模來推算，對每家連鎖品牌來說，全國下沉市場門店的規模上限大約在3到4萬家之間。

加盟是把雙刃劍

拓店下沉市場，通過規模效應降低成本，加盟是在速度上取勝的有效策略。蜜雪冰城是利用加盟進行快速擴張的典型代表，奈雪的茶與喜茶也都從直營陸續開放加盟業務。

加盟無疑可以在一定程度上解決直營成本高的困擾，也可在短期內降低擴張的風險。同時，加盟還可帶來新的運營和商業模式。蜜雪冰城的商業邏輯就是放棄開店加盟的零售利潤，將盈利點放在供應鏈，通過供需匹配向加盟店提供原料和包裝等服務獲得其百分之九十的收入來源。

但開放加盟業務也會帶來很多問題：

首先，優質加盟商正逐漸成為稀缺資源。同樣是從直營開放加盟，有的品牌傾向于開面積較小的門店，對加盟商“相對友好”；還有的品牌堅持“大店戰略”，雖能給客戶帶來更好的體驗，但對于加盟商來說門檻高、風險大。

第二，加盟商管理難度大。管理難度大一直是加盟模式亟待解決的通病。加盟店往往缺乏日常有效督導，標準不統一且執行不到位，遠遠達不到品牌旗下自營門店的經營效果。如何加強加盟商標準化管理？如何平衡體系的管控和靈動？要解決這些問題，企業需建立基于流程的管理體系，流程要端到端，明確責任和規范，形成一套行之有效的門店體檢督導機制，并持續優化和改進。

第三，加大密度和“向上突破”的困境。一旦一個城市門店趨于飽和，企業在這一城市的拓展只能采取加大密度的深耕策略。縮短店與店之間的距離，在提升物流配送效率的同時，也降低了管理成本。爆單的出現，意味著這一區域還有大量未被滿足的需求，在周邊布局開新店在一段時間內可快速產生營業額，這種門店裂變方式風險小，會吸引資金充裕的加盟商。但如開店密度過大會導致內卷和內耗問題，加之產品迭代進化速度具有周期性、流行性的趨勢，一時的爆點效應不足以支撐一個品牌的持續發展，最終部分門店必會陷入盈利困境，反過來使上面談到的第一和第二點問題變得更加突出。當然也不排除做“向上市場”的可能，但是從下沉市場起步的連鎖品牌，由于在客戶心中已形成了一定的品牌定位，在過去幾年中，嘗試做“向上市場“的企業不少，但成功的寥寥無幾。

雖企業家往往能敏銳捕捉到新的客戶需求，但由于有些連鎖品牌整體產品力和運營能力薄弱，跨地域管控乏力、決策滯后，最終導致很多加盟店陷入盈利困境。如何破局？讓加盟商能夠盈利是最有效的解決辦法。

快速擴張和加盟不是戰略

須從四方面打造核心競爭優勢

快速擴張和加盟不是戰略，而是達成戰略目標的策略或選擇的路徑。連鎖門店的核心競爭優勢在于標準化、規模化，數智化和供應鏈帶來了巨大的協同效率和成本優勢。企業必須圍繞客戶價值，在客戶端、供給端、組織能力和數字價值鏈四個方面打造相匹配的能力，支撐快速擴張和加盟模式。

打造需求側的競爭優勢

需求端的競爭優勢集中體現在客戶、產品和體驗三個維度上。擴張的背后，搶的是客戶的心智。

通過加盟快速擴張，競爭下沉市場獲取新的客戶固然重要，但如何保留客戶是新零售連鎖面臨的另一挑戰。除了密集開發新的產品和不斷推出爆款外，留存客戶和產品的競爭力來自用戶的精細化運營上。為了走出危機，瑞幸將品牌營銷和用戶運營整合成一個部門，由客戶運營導向驅動品牌營銷，通過私域流量和社群化的運營進行有效轉化，并根據客戶特點進行精準的個性化營銷和定價，有效提升了復購率和活躍度。

要想提升需求側的競爭優勢，企業必須建立一個以數字化為基礎的流程化的研發和運營體系。早期的單品爆款帶來的復購過了高峰期不可能持續太久。要想在充分競爭的行業中生存不死，新零售連鎖企業必須不斷迭代和進化其產品和服務，逐漸讓品牌成為復購的主要驅動力。而客戶體驗不佳往往源于操作不規范，對加盟店的管理和掌控能力的問題顯得尤其突出，其問題背后暴露出的是企業的數字化和組織能力不強，供應鏈能力同快速擴張和加盟模式不匹配的問題。

打造端到端的供應鏈閉環

新零售連鎖成功的背后離不開圍繞消費者的端到端的供應鏈閉環和高效協同的運營體系和渠道能力，否則加盟店只是喪失“靈魂”和能力的軀殼，無法產生共贏合作和規模效益，最終導致快速擴張和加盟模式的失敗。

每家企業供應鏈各環節的盈利能力或價值增量有不同的定位和策略，蜜雪冰城是靠自建原材料產地和生產基地等布局上游生產環節，以規模和效率壓縮成本。星巴克也非常重視打造供應鏈閉環，根據Specialty Coffee As-sociation 2022年的數據，星巴克從咖啡豆生產、進口運輸到加工焙燒這段供應鏈上游的凈利率超過7%，甚至還高于零售的6.9%。

連鎖行業對供應鏈的穩定可靠性和應對市場需求變化的能力依賴性高，企業可根據需求端和供給端的不同不確定性調整供應鏈戰略：降低需求端的不確定性的解決方案，是打造對客戶需求能做出快速靈活反應的敏捷型供應鏈；為應對供給側的不確定性，企業可通過實現供應鏈上、下游的信息共享，實現動態協同，進而控制成本、效率和風險，核心旨在于高效和穩定。

值得注意的是，供應鏈一定要與產品類型和市場規模相匹配，比如對于生鮮產品，選擇前置倉還是倉店一體的運營模式，企業需要結合自身戰略定位和能力，確定合適自己的供應鏈戰略。

未來的競爭是組織能力的競爭

有些企業單純以產品為核心競爭力，發展到一定階段后，運營和品牌管理、市場營銷、人才培養、供應鏈和技術平臺等暴露出明顯短板。下沉市場需要適合下沉市場的組織能力，否則無論是打造需求側，還是供給端的競爭優勢，沒有與其相不配的組織能力，一切都將變為空談，快速擴張和加盟策略終將不可持續。

組織能力表現在多個維度，包括上下認同的價值觀和戰略共識、以客戶為中心和以生存為底線的財經和風險管理體系、端到端拉通的高效流程和數字化技術支持平臺，以及依靠組織的敏捷性與靈活性，捕捉機遇、快速反應的能力。

較高素質的員工也是組織能力的重要方面。根據普華永道的研究，訓練有素、友好且知識淵博的員工在提升店內體驗方面發揮著至關重要的作用。客戶對員工素質的重視程度不亞于“效率”和“便利”，并愿意為此支付更多費用。相對于線上零售的成本優勢，線下零售門店的核心能力是給客戶帶來更好的體驗。因此連鎖品牌應重視人才培養和賦能，善用內部專家和場景在線學習以提升培訓效率，并注重實戰，幫助員工更好地熟悉業務、掌握更多的技能，向“人才發展”延展。

隨著連鎖規模的不斷擴大，企業必須有意識地降低復雜性，在精簡業務流程的同時加強IT和自動化技術以及平臺建設。同時，密切關注人工智能在優化運營和提高生產率方面的巨大潛力，包括更精準的定位目標客戶，提供更個性化的體驗，更高效的運營以及供應鏈管理和優化營銷等領域。人工智能，特別是生成式人工智能，對新零售連鎖來說是一個全新的課題。可以預測，人工智能將對連鎖零售有深遠影響，必會為行業帶來一場深刻的變革。

數字價值鏈是市場份額和破局增長的關鍵

除了重視提升組織能力外，企業還必須重視數字價值鏈的打造。連鎖化的本質是現代化，其核心是高效協同運行。企業需應用產業互聯網的思維打造價值鏈，以數字技術為基礎，重構品牌、供應商、加盟商和客戶的參與形態，構建協同、資源共享的生態系統，拓寬價值鏈體系參與主體與覆蓋范圍，發揮數字賦能在企業效率、抵抗各種不確定和風險沖擊，最終打造自身的產品力并同客戶一同創造出更好的、可持續發展的消費環境。

互聯網的發展為企業創造了一個良好的感知需求，善用科技和數據為企業帶來了產品創新和提高消費者體驗的機會。同時，企業要學會做減法，把功夫花在研究客戶上，集中資源和能力提供客戶真實需要的價值，只有定位準確，才能產生有價值的創新，實現企業的商業價值。

未來是高效與高質量的競爭

從全球發達國家看，發達城市的連鎖化率比中小型城市低（美國人口眾多的大城市的連鎖化率大約在40%，而中小型城市則超過50%）。相比之下，我國新零售連鎖目前還主要集中在一、二線城市，整體上講，下沉市場仍具有相當的發展潛力。

未來將是一個高效與高質量的競爭，實現從“產品為王”、“渠道為王”走向“品牌為王”的轉變，圍繞客戶的價值創造和創新是根本的出發點。歸根結底，源于需求端和供給端競爭優勢，以及基于數字化組織能力的規范發展和生態建設是新零售連鎖企業增長破局和可持續發展的源動力。

（劉鳳麗系中歐EMBA2021，果叔生態農業有限公司總經理，方躍系中歐國際工商學院經濟與決策科學教授）

責編：胡盼盼

一審：胡盼盼

二審：曹嫻

三審：李志林

來源：經濟觀察報

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