喝杯茶顏悅色，咋還要先考個(gè)會(huì)計(jì)證呢？

一

像我這樣的鋼鐵直男一般來講是不喜歡街邊奶茶店的——出于口味和個(gè)人形象保護(hù)的雙重考量，但茶顏悅色是唯一的例外：我至今都記得5、6年前去長沙講課，下課后順道去岳麓山瞻仰了一番“岳麓書院”和“愛晚亭”。下山時(shí)肚子有點(diǎn)餓，于是忍不住買了份長沙的標(biāo)志性美食——臭豆腐，大口地吃了起來。

(資料圖)

不知是因?yàn)閯偛排郎匠龊褂行┛剩€是臭豆腐太辣，搞得我口干舌燥的特別想喝水，可四處一打量，除了隔壁的一家奶茶店沒發(fā)現(xiàn)有買飲料的便利店，于是只好無奈地撇進(jìn)去硬著頭皮買了杯我一向不喜歡的奶茶——無他，純粹為了解渴而已。可誰知這一喝，就立刻被它給俘虜了，從此只要到長沙，則必須買杯他們家的“桂花烏龍”打卡——當(dāng)然，還有它的天選組合臭豆腐，這家店，就是“茶顏悅色”。

其實(shí)有時(shí)候我也問自己，干嘛一個(gè)從來不喝奶茶的人會(huì)突然一下這么粉這家店呢？你要知道那些騙小朋友排長隊(duì)的營銷手段對我是一點(diǎn)作用都不起的，我從來不會(huì)因?yàn)槟羌业昱抨?duì)的人多/網(wǎng)上有人制造熱點(diǎn)/或者什么明星助陣/老板上了熱搜之類的就會(huì)傻了吧唧地買他的貨，所以照此慣例，我喜歡這家奶茶店唯一符合邏輯的解釋就在于口味——一種說不清道不明的獨(dú)特口感深深地吸引了我，讓我欲罷不能、趨之若鶩。

可能是為了要再次佐證我一貫秉持的觀點(diǎn)吧——“用戶忠誠度是個(gè)偽命題”，在一路追隨了這個(gè)品牌5、6年之后，因?yàn)橐患屓颂湫苑堑摹按朗隆保屛液筒桀亹偵珡氐姿浩屏四槪⒆罱K頭也不回地離它而去。

二

這件蠢事發(fā)生在上個(gè)月的長沙機(jī)場。當(dāng)時(shí)我?guī)鹤尤バ陆妫型撅w機(jī)經(jīng)停長沙，長沙=茶顏悅色+臭豆腐！這條公式幾乎成了過去幾年我去長沙的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，因此就算經(jīng)停，那也不能破例啊！于是飛機(jī)剛一落地，我就直奔茶顏悅色的機(jī)場店，想和往常一樣買杯“桂花烏龍”過過癮，可結(jié)果呢？卻惹得自己生了一肚子氣。

那天的故事是這樣發(fā)生的：進(jìn)店后首先是排隊(duì)下單，接著付錢，最后拿著小票在旁邊等著叫號(hào)取飲料——這是我在過去的5、6年中反復(fù)操作過的步驟，可那一天卻發(fā)生了意外。和以往不同，服務(wù)員掃碼收錢之后，一邊遞給我小票一邊說了這么一番讓我丈二和尚摸不著頭腦的話：

“請您將這張小票拿好，稍后去和隔壁柜臺(tái)的工作人員‘核銷’。”

WHAT？！怎么點(diǎn)杯飲料還要麻煩會(huì)計(jì)做賬？此處的“核銷”到底是啥意思？是我理解和熟悉的那個(gè)財(cái)務(wù)意義的“核銷”嘛？接下來具體的我要干嘛？是主動(dòng)找隔壁的人還是被動(dòng)地等他們來找我？干嘛以前不這么做現(xiàn)在非要增加這么個(gè)讓人一頭霧水的步驟呢？

帶著滿腦袋的問號(hào)，我手里攥著小票，一臉懵逼地閃到了旁邊——因?yàn)楹竺孢€有人排隊(duì)，我不好意思耽誤人家下單。可接下來的十幾分鐘時(shí)間里左等沒人叫我，右等沒人理我，看著身邊一個(gè)個(gè)客人拿著飲料離開了店鋪，我終于忍不住擠到了剛才下單的柜臺(tái)，伸長了脖子不解地問服務(wù)員：

“請問我的飲料咋還沒好呢？”

“你找我們的工作人員‘核銷’了嘛？”服務(wù)員反問我。

“啥叫‘核銷’，沒人找我啊。”我疑惑地問道。

“哦，我剛才不是告訴你了嘛：下完單你要拿著我給你的小票去隔壁交給我們的伙伴給你‘核銷’，否則他們是不會(huì)給你制作飲料的。”

“啊，原來現(xiàn)在要這么搞啊，好吧好吧我知道了。”

作者供圖

雖然嘴上說“知道了”，但其實(shí)我對啥是“核銷”當(dāng)時(shí)仍然不明就里，也搞不懂接下來需要做啥，但最起碼我知道卡在哪里了。于是拿著小票又?jǐn)D到隔壁的柜臺(tái)交給服務(wù)員并大聲地提醒她：“麻煩你趕快幫我‘核銷’，不然我要誤機(jī)了！”，聽到我的叫聲服務(wù)員連忙接過小票湊到一臺(tái)掃描儀前，只聽“滴”的一聲過后，她將小票還給了我，然后說：“OK，我已經(jīng)幫您‘核銷’了，最多五分鐘就能給您做好。”

WHAT THE FUCK？！不就是掃碼通知后臺(tái)開始制作飲料嘛，干嘛起這么個(gè)裝鬼嚇人的名字呢？還特么“核銷”，你怎么不干脆叫“write off”， 或者“壞賬資產(chǎn)勾銷”，再不然叫“賬面價(jià)值歸零”呢？！一件原本極其簡單的事，卻非要引用一個(gè)玄而又玄的財(cái)務(wù)名詞，把消費(fèi)者徹底搞懵，你說你抽的這是哪門子風(fēng)啊？！

看到這大伙可能覺得我是不是有點(diǎn)反應(yīng)過激了？但其實(shí)真不是，因?yàn)閺奈已芯康膶I(yè)領(lǐng)域來看，這件貌似簡單的“小事”，卻反映出這家企業(yè)在日常經(jīng)營和用戶體驗(yàn)的管理上犯了個(gè)極其嚴(yán)重的錯(cuò)誤，那就是：

因?yàn)椤斑^度流程化”而導(dǎo)致的“用戶費(fèi)力度”增加的問題。

三

那么何為“過度流程化”？通俗點(diǎn)講，就是“脫褲子放屁”；理論點(diǎn)地說，這叫做“生產(chǎn)和服務(wù)過程中用戶不需要的多余工作/步驟和內(nèi)容”。

舉個(gè)栗子來說：菜市場賣西紅柿的大媽非要搞臺(tái)精確到微克的國家級(jí)實(shí)驗(yàn)室里專用的天平來稱重；給拼夕夕生產(chǎn)2塊錢手機(jī)殼的流水線非要去麻省理工定向招聘操作工；普通員工的出差報(bào)銷審批表非要全公司從董事長到清潔工每個(gè)人的簽字畫押以......及長沙那個(gè)叫“茶顏悅色”的奶茶店，把消費(fèi)者本來只需排一次隊(duì)就能搞定的點(diǎn)單工作，非要分解成兩次，而且還要再加上個(gè)誰也搞不懂的財(cái)務(wù)名詞“核銷”。

這么做對消費(fèi)者最直接的傷害，是極大地增加了他們的“費(fèi)力度”：“用戶在購買和使用產(chǎn)品的服務(wù)過程中所耗費(fèi)的精力總和，叫做費(fèi)力度。”當(dāng)費(fèi)力度累計(jì)到一定程度時(shí)，用戶流失就成為最順理成章的結(jié)果——比如我與茶顏悅色蜜月期的終結(jié)。

一談到“用戶體驗(yàn)”，大部分的企業(yè)管理者們首先想到的一定是“用戶滿意度CSAT”與“凈推薦值NPS”，而“費(fèi)力度CES”這個(gè)概念，在國內(nèi)的客戶服務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用的公司卻不多。其實(shí)這個(gè)概念以及相應(yīng)的測量和管理方法，已經(jīng)出現(xiàn)了有10多年的時(shí)間，最早是由《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇名為《讓用戶省心》的文章提出的。

在這篇文章中作者顛覆了服務(wù)界的一個(gè)“常識(shí)”：要想讓顧客不斷回頭，永遠(yuǎn)對企業(yè)和品牌忠誠，那么只是做好基礎(chǔ)工作是不夠的，必須劍走偏鋒不斷給消費(fèi)者創(chuàng)造驚喜，這樣才能通過超越用戶的預(yù)期留住顧客，創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的商業(yè)回報(bào)。

但事實(shí)真的是這樣嘛？根據(jù)作者對旅游和酒店業(yè)75000個(gè)用戶的調(diào)查，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)，與其耗費(fèi)巨資一味地把“超越滿意”放在第一位，不如扎扎實(shí)實(shí)做好服務(wù)的基礎(chǔ)工作，把“消滅不滿意”當(dāng)作重中之重，或者換句話說，將“省心省力”作為用戶體驗(yàn)的代名詞——由此他們發(fā)明了“用戶費(fèi)力度”這個(gè)概念。

只需問顧客一個(gè)簡單的問題就能得出CES值：“你自己付出了多大努力才得到了你提出的需求或是解決了你的問題？”CES采用5分制，1表示非常少的努力，5表示非常多的努力。顯然，分值越高，表示顧客越不滿。

在實(shí)踐應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)，在保留用戶和將良好的用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報(bào)這點(diǎn)上，CES的效果優(yōu)于CSAT和NPS。有數(shù)據(jù)表明：在付出較少個(gè)人努力的顧客中，94%的人表示將有意再次購買該產(chǎn)品或服務(wù)，88%的人表示會(huì)增加對該企業(yè)的消費(fèi)。相反，在付出了相當(dāng)大努力才得到需求或解決問題的顧客中，有81%的人會(huì)向他人傳播這家企業(yè)的不良口碑。

CES之所以評(píng)估效果顯著，主要基于兩個(gè)原因：一是相對于NPS捕捉對于公司更加整體的印象，CES著重在交易層面捕捉客戶的印象；二是它不僅捕捉積極體驗(yàn)，同時(shí)也捕捉消極體驗(yàn)。

雖然我們通常使用CSAT來衡量整體的滿意度水平，但是卻沒有對滿意度進(jìn)行深度定義。NPS專注于創(chuàng)建一批積極的“推薦者”。而這兩種指標(biāo)都沒有對一項(xiàng)服務(wù)或者產(chǎn)品的缺點(diǎn)有足夠的洞察。

客戶費(fèi)力度指標(biāo)則完美地填補(bǔ)了這方面的空白，它持續(xù)地將客戶融入到產(chǎn)品或服務(wù)的提升進(jìn)程中，每一項(xiàng)的CES反饋都對應(yīng)著一個(gè)具體的互動(dòng)是否滿足了客戶的期望。目前已經(jīng)有越來越多的服務(wù)企業(yè)將“讓顧客省心省力”列為重要服務(wù)方向，并制定有效的策略，成功地運(yùn)用于銷售和客服的實(shí)踐中。

不過很明顯，長沙的那家奶茶店對此表示不屑一顧。

四

為啥這么一件極其簡單粗暴的傷害用戶購買體驗(yàn)，給消費(fèi)者制造不必要的麻煩，同時(shí)也給企業(yè)增加無效運(yùn)營動(dòng)作，降低生產(chǎn)效率影響公司賺錢的無價(jià)值舉動(dòng)，會(huì)廣泛地存在于用戶服務(wù)領(lǐng)域呢？作為一個(gè)專門研究用戶經(jīng)營的咨詢顧問，我覺得其原因無非有以下三種：

1. 無知；

2. 蠢+懶；

3. 壞。

何為“無知”？就是企業(yè)真的不知道這么做是“脫褲子放屁”，是完全沒必要/沒意義/無價(jià)值/浪費(fèi)大家體力精力財(cái)力的勾當(dāng)。比如拿著汽油滅火/沖著小麥叫韭菜，或者把一堆內(nèi)部使用的專業(yè)詞匯/技術(shù)縮略語應(yīng)用于外部用戶服務(wù)流程，比如把“掃碼備貨”叫做“核銷”。

什么是“蠢+懶”？知道什么是對的但是這么做對自己太麻煩，于是本能地選擇對自己方便而讓消費(fèi)者抓狂的解決方案。比如你去銀行開戶，柜臺(tái)讓你填寫一堆表格——根據(jù)其內(nèi)部不同部門的要求，這些表格中有相當(dāng)多的信息是完全重復(fù)的，但他們就是逼著你一遍遍地重復(fù)輸入，你說難道他們內(nèi)部的IT系統(tǒng)就不能相互分享這些信息嘛？當(dāng)然能，但他們就是不做！為啥？“懶”唄！

最后我們一定要好好聊聊“壞”：為了自身的目的和利益故意做錯(cuò)事，如果沒有條件還要千方百計(jì)地創(chuàng)造條件做錯(cuò)事，這就叫“壞”！那么企業(yè)當(dāng)中為啥總是有辣么多的管理者要在用戶體驗(yàn)上做“壞事”呢？

原因其實(shí)很簡單，那就是為了“KPI”更好看；或者講的再直白些吧，是為了讓自己績效達(dá)標(biāo)然后多賺錢——比如將消費(fèi)者排隊(duì)買飲料這原本一步就能完成的動(dòng)作，硬生生地給拆成兩步，這么做的目的其實(shí)很簡單，就是為了完成他們用以宣傳的一個(gè)口號(hào)：“3~5分鐘飛速出單”。

而消費(fèi)者呢？卻要傻傻地排兩次隊(duì)，而且還要被動(dòng)地參加一場叫做“我猜我猜我猜猜猜”的腦殘智力游戲，回答正確后，才能最終喝到飲料。

我不知道這篇文章茶顏悅色的老板能否看到，以及對我不太客氣的點(diǎn)評(píng)做何感想？但我相信他們一定會(huì)找出諸多清新脫俗的理由來為自己這么做辯解，比如說下面這種說辭：

為了保證每一杯美味的飲料都是“現(xiàn)制現(xiàn)出”/“飛速出單”。

可真相呢？你快別逗了吧，搞得你們好像“消費(fèi)者之友”似的。如果你們真的擔(dān)心客戶等候產(chǎn)品的時(shí)間過長，那就應(yīng)該多開柜臺(tái)縮短消費(fèi)者排隊(duì)時(shí)間；或者設(shè)計(jì)更加“用戶友善”的在線自助下單工具；或者干脆直接增加制作產(chǎn)品的工作人員數(shù)量；發(fā)明產(chǎn)能更高的自動(dòng)化制作工具；以及提升信息傳輸效率，干嘛要麻煩消費(fèi)者拿著單子從一個(gè)柜臺(tái)再跑到另一個(gè)柜臺(tái)四處奔波呢？難道你們真的相信由客人人工傳遞小票的效率會(huì)高過IT系統(tǒng)嘛？難道你們真的相信把《會(huì)計(jì)學(xué)原理》中翻出的一個(gè)專有名詞生搬硬造地植入購買流程就能讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌高潮嘛？

所以歸根結(jié)底一句話，你們是既想當(dāng)婊子又想立牌坊，你說這叫不叫“壞”，是不是該罵？

五

用戶體驗(yàn)的提升，或者再聚焦點(diǎn)說，用戶費(fèi)力度的減少，就必須完全站在消費(fèi)者的角度去“端到端”地設(shè)計(jì)和評(píng)估所有的業(yè)務(wù)流程。具體來講，它包括以下4點(diǎn)要求：

1.關(guān)注問題解決的連續(xù)性，保證最終結(jié)果令顧客滿意。

也就是說不要轉(zhuǎn)移責(zé)任！如世界頂級(jí)品牌的麗茲卡爾頓酒店中有這幾條：

（15）無論身處工作環(huán)境以內(nèi)或以外，每一位員工都代表酒店處理顧客的問題；

（16）親自帶客人到酒店內(nèi)的其他地方，避免只是指示方向；

（17）接電話若需客人等候，應(yīng)先征得客人同意，并盡量避免轉(zhuǎn)接電話。

因此，從頭到尾，既保持流程的連續(xù)性，又盡量減少環(huán)節(jié)解決客人問題，滿足其需求——“一站式”懂嗎？

2. 加強(qiáng)服務(wù)的“粘度”，減少解決問題的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換和人員轉(zhuǎn)換。

海爾推出的新的管理模式中已經(jīng)提出“用戶粘度”的概念，也就是要“粘住”顧客，并把“粘度”與企業(yè)盈利、員工收入等工作目標(biāo)緊密掛鉤。一言以蔽之，就是把解決客人問題和滿足需求直接列入考核指標(biāo)。

3.讓用戶省力，而非讓內(nèi)部管理省力。

歸納不滿意顧客的意見，修改、調(diào)整和補(bǔ)充相關(guān)的管理制度和服務(wù)規(guī)范。這個(gè)道理人人都懂，但是大部分企業(yè)在實(shí)行時(shí)卻會(huì)身體誠實(shí)地選擇那些讓自己方便而消費(fèi)者費(fèi)力的動(dòng)作。

4. 給一線員工充分授權(quán)并開發(fā)“系統(tǒng)化的工具”，用以快速解決員工在處理用戶費(fèi)力度問題時(shí)自身費(fèi)力的問題——也就是眾所周知的官僚主義現(xiàn)象。

對此豐田汽車早在30年前就給一線裝配工安裝了“按燈”裝置，亞馬遜也偷學(xué)了這個(gè)概念給基層客服代表發(fā)明了用以解決重復(fù)性投訴問題的“按燈工單”和“5 WHY”工作法。

最后，讓我們再用提綱挈領(lǐng)的幾句話，對本次“核銷”事件做個(gè)總結(jié)性闡述：其實(shí)無論是讓用戶滿意，還是勾引著消費(fèi)者再次購買，亦或讓客戶不麻煩，其成功的關(guān)鍵就在于企業(yè)的管理者能否完全站在用戶的視角來看待這個(gè)問題。

比如讓我們來假扮用戶問自己：如果我是個(gè)最普通的消費(fèi)者，現(xiàn)在走進(jìn)一家奶茶店想買杯飲料，請問所謂的“等候時(shí)長”該如何計(jì)算？如果你問我，則答案非常簡單，那就是從我走進(jìn)店鋪的那一秒開始，直到我準(zhǔn)確地拿到桂花烏龍離店為止。

至于這中間店家還要不要再細(xì)分/拆解/合并/加權(quán)平均各個(gè)環(huán)節(jié)的分段時(shí)長。說實(shí)話我根本不關(guān)心，因?yàn)檫@種扯淡的內(nèi)部管理動(dòng)作并不能給我創(chuàng)造任何價(jià)值，因此商家做的越多，我就會(huì)感到越費(fèi)力。更別提你還發(fā)明了個(gè)故弄玄虛/畫蛇添足的財(cái)務(wù)名詞，咋，是不是以后買你們家奶茶還得先去考個(gè)會(huì)計(jì)證不成？！

因此說到底，無論是無知/蠢還是壞，其根因都在于商家骨子里所隱藏著的對消費(fèi)者的傲慢和漠視，這個(gè)病如果不治，那企業(yè)的生存和發(fā)展是不可能長久的。

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